為什么應(yīng)聘項(xiàng)目助理，項(xiàng)目經(jīng)理打雜

在2010年國內(nèi)對(duì)于大部分企業(yè)來說，PMO還是一個(gè)新穎的話題，他們開始對(duì)這個(gè)話題感興趣，并且開始考慮在自己的企業(yè)里籌建PMO。到現(xiàn)在，還有很多公司的PMO因?yàn)闊o法展示價(jià)值而處境艱難。

同樣叫PMO但是本質(zhì)上千差萬別，這個(gè)里邊有幾種情況：1、因?yàn)椴煌髽I(yè)對(duì)PMO寄予的期望不同，要求PMO承擔(dān)的角色不同，（非主流：有的也許只是不知道該怎么稱呼一個(gè)部門給這個(gè)部門一個(gè)PMO的稱呼也有可能。）2、因?yàn)榻M織的環(huán)境與文化不同，每個(gè)PMO 在組建或轉(zhuǎn)型之后所面臨的挑戰(zhàn)也不同。3、PMO管理能力的不同，導(dǎo)致結(jié)果也大相徑庭。

PMO職能定位

千差萬別的PMO：

1）有的PMO做的很強(qiáng)勢拖著別人走，有的帶領(lǐng)別人走，有的激勵(lì)別人走，有的可有可無，有的被別人拖著走。

2）有的PMO是項(xiàng)目管理專家的代表、權(quán)威的象征、中立的組織、是管理者；有的是助理、是打雜的。

3）有的PMO部門內(nèi)部是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家有共同的方向、目標(biāo)、有統(tǒng)一的處事原則；有的部門內(nèi)是一群人，各做各的，各顯神通。

4）有的是設(shè)定了發(fā)展目標(biāo)，并圍繞目標(biāo)不斷前進(jìn)的；有的是隨著外界的事項(xiàng)走的，做的一件件事情相互是沒有關(guān)聯(lián)。

本文想重點(diǎn)說一下PMO的定位問題，這個(gè)屬于PMO管理能力的范疇。PMO作為一個(gè)獨(dú)立的部門組織，首先要根據(jù)企業(yè)對(duì)PMO的期望、組織的環(huán)境等找到一個(gè)合適的職能定位，要有他存在的核心價(jià)值（這是個(gè)主線，也是部門的魂），然后后續(xù)的工作都圍繞這個(gè)定位來做。比如：人力的定位可能是人才的選用育留；業(yè)務(wù)部門的定位可能是財(cái)務(wù)收益與客戶流量；PMO的定位可以是提升產(chǎn)研效能，可以是保證項(xiàng)目的成功率等。即使這個(gè)PMO最終確定的定位是做好助理，那也要圍繞這個(gè)“助理”這個(gè)定位設(shè)計(jì)好方案，將助理的工作做到極致，哈哈。

目前有相當(dāng)一些PMO完全是事件驅(qū)動(dòng)的，隨機(jī)的，或者是輔助型的完全聽別人的，沒有自己的主目標(biāo)。

有這么個(gè)例子：PMO很忙，被無數(shù)事項(xiàng)拖著走，苦哈哈的加班加班再加班，人員頻繁的流失更換。針對(duì)這種情況，有的管理者說，只要研發(fā)效能提升了，犧牲幾個(gè)PMO是值得的。。。。。。如果PMO這個(gè)狀態(tài)能給組織帶來效能提升那也值了是吧，但是事實(shí)情況是怎樣的呢，這樣的PMO對(duì)于公司來說相當(dāng)于多了10幾個(gè)助理，公司會(huì)因?yàn)槎?0幾個(gè)助理而有明顯的改進(jìn)嗎。

PMO如果沒有自己明確的定位，成為臨時(shí)接受需求的組織，那么注定他能帶來的價(jià)值是很有限的。

PMO有了核心價(jià)值定位，整個(gè)部門的成員才能有團(tuán)結(jié)在一起的凝聚點(diǎn)，才能分工合作。如果沒有這個(gè)定位，以事件驅(qū)動(dòng)去做的話，因?yàn)槭录桥R時(shí)的、是散的，那團(tuán)隊(duì)成員也是臨時(shí)的、散的。同樣是忙，有長遠(yuǎn)目標(biāo)的忙和基于每件事情忙的差距很大。

其次，部門有了定位，還要清晰地傳達(dá)給部門成員，還要圍繞主線定期復(fù)盤進(jìn)展情況以及改進(jìn)方式：要看最近做的事情中有多少與定位相關(guān)，有多少不相關(guān)，哪些是應(yīng)該繼續(xù)做的，哪些是要舍棄掉的，哪些方向是要調(diào)整的，哪些做事的方式是要改進(jìn)的。如果是主線的方向有問題，那也要適時(shí)地調(diào)整。做事的時(shí)候始終圍繞主線走，這樣PMO的核心價(jià)值才能逐漸體現(xiàn)出來。

第三、同樣是有主線，比如是提升產(chǎn)研效率，PMO是有整體設(shè)計(jì)方案帶領(lǐng)大家走，還是被事件驅(qū)動(dòng)拖著走，這個(gè)區(qū)別也很大。這個(gè)跟所處的階段和管理能力有很大關(guān)系。管理能力強(qiáng)，即有整體長遠(yuǎn)的設(shè)計(jì)方案，還有處理臨時(shí)、棘手問題的能力：比如一開始階段是問題驅(qū)動(dòng)，因?yàn)榕R時(shí)的問題很多，隨著問題被逐一處理（這個(gè)問題的處理要連根拔起，要以處理一個(gè)問題帶動(dòng)處理一類問題的處理）接下來就可以進(jìn)入目標(biāo)導(dǎo)向階段了，就可以按照設(shè)計(jì)方案執(zhí)行了；管理能力弱的情況，比如：處理一個(gè)大問題，帶出來10個(gè)小問題，小問題又逐步發(fā)展成大問題，或者只是轉(zhuǎn)移了一下問題，那這個(gè)組織會(huì)永遠(yuǎn)陷在問題的漩渦里。這種情況就要及時(shí)思考改進(jìn)了，團(tuán)隊(duì)一起探討解決方案，內(nèi)部解決不了的可以尋求外部的幫助，直到改變了這個(gè)現(xiàn)狀為止。得過且過的話，那只能被事件拖著走，很忙但是看不到實(shí)際的成果。

第四、PMO的價(jià)值很大程度是通過賦能來實(shí)現(xiàn)的，PMO要對(duì)外賦能還要對(duì)內(nèi)賦能。

1）對(duì)外賦能：以杠桿的原理去撬動(dòng)產(chǎn)研效能的提升，不是什么都親自干，因?yàn)镻MO再優(yōu)秀也才幾個(gè)人，主體還是產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)。

2）對(duì)內(nèi)賦能：pmo自身能力也要不斷提升，自身的能力建設(shè)不是期望出來的，也不是要求出來的，是需要培養(yǎng)的，需要有培養(yǎng)計(jì)劃，要建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。