十多年前，很多人大概不會想到會有這樣的一天：

騰訊TO B業(yè)務首次超越游戲成為第一大收入貢獻板塊，B端業(yè)務在大華內(nèi)部開始扛大旗，2021年企業(yè)服務融資額創(chuàng)歷年新高……

隨著互聯(lián)網(wǎng)科技大廠在B端業(yè)務的瘋狂試探，企業(yè)服務賽道終于擁擠起來，在近期迎來全面爆發(fā)式。隨之而來的問題是，如何在眾多企業(yè)中脫穎而出，迎來新的增長？

認清現(xiàn)實：企業(yè)銷售管理正面臨的問題

1、銷售團隊的培養(yǎng)和建設

今天談銷售團隊管理，有人會說90后、00后隊伍難帶了。但其實每個時代都有每個時代的問題；關鍵是時代在變，人性是不變的。對照馬斯洛人類需求的五個層次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被滿足，但還會有自我實現(xiàn)的需求，這是不變的。

管理不要刻舟求劍，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性惡的一面，用激勵去激發(fā)人性好的一面。

2、老銷售躺平

有CEO問，公司工作時間長的老銷售躺平怎么辦。這里也有一個基本的思考方向，即人均客戶數(shù)一定會達到一個動態(tài)平衡點。一位銷售一邊開發(fā)新客戶，一邊服務和維護老客戶，當老客戶有一定流失，需要再花精力開發(fā)新客戶，最終達到一個數(shù)值。

而這個動態(tài)平衡點，取決于客戶數(shù)規(guī)模、客戶分布、IT和管理水平。如果一家公司的動態(tài)平衡點是100家客戶，而老銷售服務的客戶數(shù)已經(jīng)達到了110家，就不用再折騰了；如果只有50家，沒有達到平衡點、“未老先衰”，那就需要從管理和傭金設計兩頭使勁。比如壓低老客戶訂單的提成。

3、銷售培養(yǎng)

銷售培養(yǎng)，主要是靠直接的管理人員，不要依賴培訓團隊。大家回想一下戰(zhàn)爭片，平時思想工作都是班長和老兵在做。

和依賴培訓類似，銷售管理做得不到位、業(yè)務沒做好，一些公司還會依賴市場部、依賴GR、依賴企業(yè)文化，這些都是“神秘力量依賴癥”。

To B的銷售是什么？一個好的銷售人員在客戶那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是銷售部，又是客服部、市場部，還是一個形象大使。

如何讓銷售人員做到這些？賀學友老師講過，管理者要做好“早啟動晚分享”和師徒制。

4、矩陣式管理

也有To B公司采用矩陣式管理，即在總部設立各事業(yè)部，在各區(qū)域設分公司。我的建議是，創(chuàng)業(yè)公司不要輕易玩矩陣式管理。內(nèi)部會面臨趨利避害的人性，導致不同條線按照自己利益最大化去操作；外部則會面臨競爭壓力，分散后可能會面對不同的競爭對手。

矩陣式管理需要很成熟的企業(yè)去運作，需要有很好的系統(tǒng)、很好的管理文化和協(xié)同機制。創(chuàng)業(yè)公司還是要先做端到端的閉環(huán)。當下可能犧牲了一部分協(xié)同效應，但是要“先占市場，再擰毛巾”。

4個關鍵，解決業(yè)績難題

1、客戶從哪里來？

現(xiàn)在的ToB公司都在思考這個問題，而且流量作為公司生存的基本，在ToB的公司一直是戰(zhàn)略性的地位，隨著單個流量越來越貴，公司在這一塊的預算也水漲船高。

大多數(shù)公司把預算都花在了社會化營銷和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。

代理商模式或者商業(yè)合作是很不錯的方式，反觀國外國內(nèi)較大的ToB企業(yè)都有成熟的代理商模式，比如：Salesforce，用友。他們的代理商機制比較健全，公司專注做產(chǎn)品，把其他的獲客、建設成本轉(zhuǎn)移到代理商，而且代理商通過產(chǎn)品也能獲利。

也有很多企業(yè)為了快速地獲取代理商，無形中降低了代理商的門檻，導致代理商泛濫，各自競爭激烈，對產(chǎn)品的口碑造成了很大的傷害。

自營VS渠道？這里給大家?guī)c建議：

1）早期自營打樣

很多創(chuàng)業(yè)公司關注一個問題，銷售是自營還是找渠道合作。我對初創(chuàng)公司的建議是，早期老老實實自營打樣，真正知道銷售效率如何，過程中也能了解客戶的真正需求。

對于渠道商，創(chuàng)業(yè)公司不要心存不切實際的幻想，花了很多力氣在條款和YY上，最后發(fā)現(xiàn)渠道商沒有認真幫你銷售。原因很簡單，因為渠道本質(zhì)上就是要掙錢，不可能因為你是創(chuàng)業(yè)公司、很有前途，就和你“共度時艱”。

2）打磨期、非標、低毛利產(chǎn)品慎用渠道

產(chǎn)品打磨期，尚未完全了解市場的真正需求，產(chǎn)品也要經(jīng)常調(diào)整，這時候交給渠道商，對雙方而言風險都很大。

非標就是指以前市場上沒有出現(xiàn)過同類產(chǎn)品和服務，不能指望代理商幫你趟出一條路。

低毛利產(chǎn)品，需要很高的管理水平和效率才有可能是賺錢的生意，渠道商虧錢、你虧得更多。

2、to b銷售，影響決策的永遠不是一個人

to b的銷售，影響決策的并不是一個人。

使用者關心產(chǎn)品的易用性、使用的便利性、以及解決的完整性。所以產(chǎn)品對于使用者來說是第一位的。其次是解決方案，讓使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完備的培訓體系、賦能視頻以及售后問題解決。因此運營人員應該提前準備好這部分的內(nèi)容，以便更好地打動用戶。

影響者并不一定用產(chǎn)品，但是在產(chǎn)品中有一定的話語權(quán)，比如CTO、CPO、CFO等，雖然他們不直接使用，也不直接參與決策，他在技術(shù)、產(chǎn)品和財務的評估尤為重要。運營人員提前做好QA的問答，并把這些問題賦能給銷售、售前等同事，助力他們拿下客戶。

傳遞者就很有意思，他雖然只是一個信息的收集者，把各個部門同事的意見和測評結(jié)論等收集呈現(xiàn)給老板，他們很容易在整理資料的過程中加入自己一知半解的想法，最后的決策有可能會被傳遞者給扭曲了。對付傳遞者的方式，在網(wǎng)上多多做自己的口碑和品牌，傳遞者通過互聯(lián)網(wǎng)了解的時候，感到產(chǎn)品很好，公司實力很強大就可以了。

決策者大多是企業(yè)的老板，關注的范圍會比較廣，他們會關注產(chǎn)品的優(yōu)勢、產(chǎn)品的價格、售后的保證、安全性、穩(wěn)定性、同類型的解決方案等等。這些內(nèi)容也應該整理成小冊子，可以完備地展示出來，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行擴散和傳播，以此在最后決策的時候給一些加分項。

所以，想要更高的成交率，對to b銷售的能力是很大的考驗。

3、不斷滿足客戶需求，才能讓客戶持續(xù)掏錢

ToB的產(chǎn)品并不是讓用戶一次性掏錢，而是讓用戶持續(xù)性掏錢?，F(xiàn)在獲客成本越來越高，在第一次掏錢的時候，企業(yè)大多是不賺錢的，只有讓客戶續(xù)費才能賺到錢，如果因為某些原因讓客戶在使用我們產(chǎn)品之后流失，就得不償失了。

所以很多公司也在傾其之力做好服務，打造忠誠制度，而忠誠一定是建立在你已經(jīng)滿足了客戶的需求，解決了客戶的問題。

讓客戶持續(xù)掏錢可以從兩個方面來看，第一：讓客戶來年續(xù)費，第二：讓客戶購買新的產(chǎn)品。

所以，保證客戶不流失，那么要求客戶成功團隊要了解客戶而且構(gòu)建客戶的流失預警，避免在最后環(huán)節(jié)導致客戶的流失。

首先明確一點，客戶成功團隊并不是客服團隊，也不是用戶的傳話筒，現(xiàn)在很多客戶成功團隊把自己搞成了客戶的出氣筒、對內(nèi)傳話筒。這樣的客戶成功就喪失了客戶成功的意義。

不少的團隊期望，在客戶即將續(xù)費時，給客戶發(fā)一個打折的優(yōu)惠券，可能就可能會乖乖地續(xù)費，這種C端的操作手段不適用于B端的用戶，如果一年的時間中客戶都沒有享受到快感，那么一個優(yōu)惠券是不可能打動用戶的。

讓客戶持續(xù)續(xù)費的前提需要了解客戶在想什么以及他們想要什么，而且要隨時注意客戶的最新的需求。隨著客戶的業(yè)務發(fā)展，他的需求一定會有新的變化，而且也可能會產(chǎn)生新的需求，在當前的狀態(tài)下能不能很好地了解客戶的需求，預測他下一步需要的解決方案以及可能需要的工具，并最好對應的產(chǎn)品介紹，解決方案梳理，在客戶之前給客戶進行講解，激發(fā)客戶購買新產(chǎn)品的欲望。

如果在續(xù)費的時候，客戶真的要跟我們說再見了，或者客戶拒絕接受我們的新產(chǎn)品。我們可以去翻一翻一年的工作日志，先從自身找一下原因，是產(chǎn)品能力不滿足，還是服務沒有到位，導致客戶對產(chǎn)品不滿意，對公司不信任，在這種態(tài)勢下，一定要積極去挽回客戶，以和平的心態(tài)和客戶溝通，保持不卑不亢的態(tài)度。

4、銷售能力決定了業(yè)績的高度

要想成為一名合格的To B銷售，必須要擁有以下幾點素質(zhì)：好學，能夠持續(xù)自我驅(qū)動；誠實，絕不投機取巧；堅定，遇到問題不退縮。

杰克·韋爾奇說：你可以拒絕學習，但你的對手不會拒絕。

銷售專業(yè)能力的差異，對應著客戶的信任。有再好的解決方案，也要銷售人員能夠準確傳遞給客戶才行。一旦客戶覺得銷售不靠譜，就沒有以后了。

所以，銷售一定要能夠持續(xù)學習。因為市場會變化，競爭對手會進化，如果你的認知和知識、能力跟不上，很快就會被市場淘汰。

其次，作為銷售，如果不夠誠實，不為客戶著想，喜歡投機取巧，肯定不行。

銷售做得好不好，不靠聰明。除了專業(yè)能力外，靠的就是你做事不走捷徑，不耍心機，積累起來的那些口碑與聲望。

曾國藩說：天道忌巧。

從年少讀書，到走通科舉之路，他靠的就是下笨功夫死磕——天資并不聰穎，背書他都比別人背得慢，但他偏偏要一條道走到黑，背不過這一段，就不開始下一段，看不完這本書，就不拿起另一本。

正是憑借著這股勁，他才將基礎打扎實。

對銷售來說也一樣，你付出多少汗水，才能贏得多少收獲。

第三，To B銷售需要有意志力，能夠堅定信念，為客戶提供極致服務。

銷售不能找理由，找借口。搞不定的時候，也不能去想繞過去，只能攻克難關。

To B銷售不是一個一擊必中的工作，需要不斷地獲取客戶的信任，甚至不斷地接受失敗。

前段時間，華為云銷售“征服”羅振宇的故事，很好地說明了“極致為客戶服務的思想理念”。

羅振宇“曝光”的郵件，有幾句話特別厲害：

1）我們華為云做事情，不是要賺客戶的錢，而是要幫助客戶賺錢……

2）在你們現(xiàn)在的服務商眼中，得到可能只是一家普通的大客戶。但在華為云眼中，得到不一樣，我們的總裁、副總裁都是得到的忠實用戶，他們很關心這個項目的進展，如果我們之間能夠有幸合作，我們將調(diào)集最優(yōu)秀的資源和最優(yōu)秀的人員為得到服務。

3）你就是拒絕我們100次，我們還會和你進行第101次溝通。凡事慢慢來，不著急。

4）我們雖然沒有“美式裝備”，但是在你最需要的時候，我們一定是“金剛川”上的那座“人橋”。

“幫客戶賺錢”、“領導很關心”、“調(diào)集最優(yōu)秀的資源和人員”、“101次”，這些話，展現(xiàn)了華為To B 銷售的格局和信念（因為我是從華為出來的，我相信這些不是虛的，一定是華為能為客戶做，且一定能做到的）。

俗話說：會賣東西的銷售千篇一律，為客戶帶來價值的顧問萬里挑一。

一個To B銷售能夠帶來的價值，都要有良好的基本功。

此外，除了能力，To B銷售需要建設客戶關系，這也是To B銷售成功的基石。

B端銷售與商業(yè)化特別近，做銷售的人員最好了解一些商業(yè)化的邏輯，可以更好地理解業(yè)務、幫助客戶解決問題。

一家企業(yè)的成功，是因為所有事情都做對了，才成功的。失敗，可能是一個地方做錯，就失敗了。

to B企業(yè)想要在眾多企業(yè)中脫穎而出，迎來新的增長，以上幾點缺一不可。

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