科研橫向項目和縱向項目的區(qū)別，科研橫向項目和縱向項目的區(qū)別是什么？

作者/王明春（上海智棧企業(yè)管理事務(wù)所創(chuàng)始人&首席管理學(xué)家）

構(gòu)造，在很大程度上決定了系統(tǒng)（包括生物系統(tǒng)，如細菌、動物和人）的性狀和性能。每一種系統(tǒng)都有其特有的構(gòu)造，否則，它就不再是這種系統(tǒng)，而成了另一種類型的系統(tǒng)，呈現(xiàn)另一種類型的性狀和能量態(tài)——換個角度說則是，其原來的性狀和能量態(tài)消失、消褪或表現(xiàn)得不再明顯。物種的不同，主要是它們的構(gòu)造不同。系統(tǒng)確有類型上的差別，你不可能寄希望于一個生產(chǎn)型系統(tǒng)會具有創(chuàng)新性。

企業(yè)創(chuàng)新體系也是系統(tǒng)，也有其特有的構(gòu)造和結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)是構(gòu)造的外在形態(tài)）。實踐中，如果不是遵循這種結(jié)構(gòu)，我們其實就不是在構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新體系，而是其它的什么體系（只是有時候我們對此意識不到或不自知罷了）；企業(yè)的創(chuàng)新力表現(xiàn)為不強、低下，甚至根本展示不出創(chuàng)新力，是必然的，也是自然的。

對系統(tǒng)構(gòu)造的研究的意義不言而喻。對系統(tǒng)構(gòu)造的研究可以有多個維度。本文對我的關(guān)于創(chuàng)新體系構(gòu)造及其形成過程的研究成果進行分享，試圖為企業(yè)創(chuàng)新體系的形態(tài)管理提供依據(jù)，以及為企業(yè)創(chuàng)新體系的正確構(gòu)建和科學(xué)設(shè)計、實踐化設(shè)計，為創(chuàng)新管理思維的形成，為向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型提供必要的宏觀指引。

1.構(gòu)造

企業(yè)創(chuàng)新體系，邏輯上，可劃分為三層：創(chuàng)新項目、企業(yè)環(huán)境和社會環(huán)境，見下圖。創(chuàng)新體系中內(nèi)含著創(chuàng)新管理。創(chuàng)新管理，即對創(chuàng)新實踐的管理，包括對創(chuàng)新活動的管理和對創(chuàng)新系統(tǒng)的管理，以及對其中的各級各類主體的管理。對創(chuàng)新系統(tǒng)的管理，表現(xiàn)為系統(tǒng)設(shè)計；對創(chuàng)新活動的管理，即項目管理，包括內(nèi)含于其中的個人的自我管理——因此，創(chuàng)新管理有三個層級的內(nèi)容：自我管理、項目管理和系統(tǒng)設(shè)計（或稱之為“企業(yè)級管理”）——需要特別說明的是，對創(chuàng)新管理而言，自我管理的作用不容忽略和替代。

其中，之所以把社會環(huán)境作為企業(yè)創(chuàng)新體系的構(gòu)成（外圍的、隱含的和無限的），是因為，企業(yè)，本就是某種能量的聚集態(tài)，社會環(huán)境是這種能量的原始來源，對創(chuàng)新體系而言，亦是如此；還因為，每個組織的創(chuàng)新能力都是有限的，無論它有多大，企業(yè)需要把眼光投向更為廣大的社會系統(tǒng)，不斷地從中汲取創(chuàng)新能量，尤其是人才和創(chuàng)新成果。99%的創(chuàng)新是發(fā)生在企業(yè)外部——就連最優(yōu)秀的企業(yè)，面對的也是這種情形，所以，在創(chuàng)新上，自我封閉是一種極具危害性的狹隘。換個角度說，創(chuàng)新，歸根到底，是對人的創(chuàng)新潛能的挖掘，挖掘的范圍沒有理由主動設(shè)限在某些個人或企業(yè)自身范圍，沒有理由不包括社會系統(tǒng)這一具有無限潛力的人才“礦藏”——除非企業(yè)是非理性的。因此，企業(yè)創(chuàng)新體系理應(yīng)和需要是開放性的，邊界是模糊的和可變的、易變的。再說，企業(yè)，本就是在自然秩序之上建立起來的人為秩序，是在社會系統(tǒng)之中圈設(shè)而成的商業(yè)性質(zhì)的價值過程系統(tǒng)；需要使企業(yè)這種人為的系統(tǒng)自始至終是融入在自然秩序和社會系統(tǒng)之中的，否則它將失去它自身的來源。

企業(yè)環(huán)境，指對于創(chuàng)新者和創(chuàng)新項目而言的環(huán)境，包括：資源環(huán)境（人才、知識、條件和資金）、制度環(huán)境、文化環(huán)境、平臺和功能準備等。就總體而言，創(chuàng)新，是個人驅(qū)動的，更是環(huán)境驅(qū)動的，正如《自下而上》一書中的有句話所說：只要條件合適，新技術(shù)將帶著自己的節(jié)奏，自然而然地在最合它胃口的地方和時間產(chǎn)生。企業(yè)環(huán)境好比水體，創(chuàng)新成果好比是魚，什么樣的水體生長出什么樣的魚是一定的。相反，與貧乏和不適應(yīng)創(chuàng)新的環(huán)境相伴的，一定是創(chuàng)新本身的匱乏——對一個國家而言，也是如此。

環(huán)境中的主體無法脫離環(huán)境而存在，難免受到環(huán)境的多種因素的他律和支配；環(huán)境通過各種方式作用于個人和創(chuàng)新項目，包括形成關(guān)于什么是真理的自我的標(biāo)準；即便是個體的獨特性，也會受到企業(yè)環(huán)境的裹挾與重建。個體與環(huán)境相互塑造，但毫無疑問，環(huán)境的塑造力相對的更為強大一些。每個個體身上都帶有環(huán)境的成分。對創(chuàng)新而言（其實對任何事情而言都是如此），企業(yè)環(huán)境（包括企業(yè)自身所處的創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境）是個更大的問題；環(huán)境的差異和差距，是企業(yè)的根本差異和差距；環(huán)境的創(chuàng)造與建設(shè)，是（作為主體的）企業(yè)的基本任務(wù)及其存在的價值所在。環(huán)境，是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，是企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營資產(chǎn)[1]。

環(huán)境是土壤、是保障、是支持，但不是創(chuàng)新的主體和主角；環(huán)境是宏觀因素，而創(chuàng)新都是在微觀上實現(xiàn)的。人，才是真正的創(chuàng)新“生產(chǎn)線”；項目是承載，是創(chuàng)新活動本身，是體系的目的。因此，在運行上，必須不能將個體淹沒在系統(tǒng)之中，創(chuàng)新者永遠是主角、是主導(dǎo)，要始終將其置于這種位置；也不能因為系統(tǒng)的增大、復(fù)雜化和成熟化，而使得創(chuàng)新主體的項目管理權(quán)受到消弱，項目管理權(quán)應(yīng)被設(shè)計為一級管理權(quán)。企業(yè)環(huán)境體系在運行上的功能是：不扼殺、增強與系統(tǒng)效率。與企業(yè)環(huán)境相比，個人和項目在創(chuàng)新過程中的角色、地位始終不能被改變、被矮化、被邊緣化，更不能被搞顛倒，否則，將是反創(chuàng)新的——因為那樣的話，企業(yè)的創(chuàng)新體系事實上已經(jīng)被變成了一個非創(chuàng)新型的系統(tǒng)，進行的已經(jīng)是另一種不同的游戲規(guī)則了。

這種構(gòu)造符合創(chuàng)新產(chǎn)生的真實自然過程，是一種對企業(yè)創(chuàng)新力而言的有效的結(jié)構(gòu)和秩序。企業(yè)創(chuàng)新力來源于個體與環(huán)境，以及內(nèi)含的具有管理性質(zhì)的引導(dǎo)程序（包括戰(zhàn)略與文化、模式與策略、管理方法、組織方法與機制）。社會環(huán)境和企業(yè)環(huán)境構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)新的隱態(tài)，項目是創(chuàng)新的顯態(tài)。一個清晰的方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的——顯態(tài)是從隱態(tài)中孕育出來的。創(chuàng)新，是清晰與模糊交替出現(xiàn)的過程。創(chuàng)新項目是從企業(yè)環(huán)境的混沌狀態(tài)中呈現(xiàn)出來的，更進一步地說，是從社會、創(chuàng)新生態(tài)和企業(yè)環(huán)境的混沌狀態(tài)中呈現(xiàn)或涌現(xiàn)出來的。從社會環(huán)境到企業(yè)環(huán)境再到項目，是創(chuàng)新的產(chǎn)生和顯化過程。項目，是創(chuàng)新產(chǎn)生過程的一個重要節(jié)點，是從隱態(tài)到顯態(tài)、從混沌到清晰的拐點，也是管理方式的拐點。項目的產(chǎn)生和定義本身，就是創(chuàng)新的一部分。項目，在企業(yè)創(chuàng)新管理體系中有著獨特的位置，是創(chuàng)新運行過程中的兩個基本管理對象之一（另一個基本管理對象是人或團隊）。人、項目、企業(yè)環(huán)境，是創(chuàng)新管理的三個基本管理對象。

2.形成

企業(yè)創(chuàng)新體系，是經(jīng)構(gòu)建和發(fā)育而形成的，是從一個人、一個團隊或一個項目發(fā)育和生長的結(jié)果。其中，創(chuàng)新管理體系形成的一般路徑是，在自我管理的基礎(chǔ)上，逐步增加項目管理和企業(yè)級管理的成分。在起點上，創(chuàng)新的項目體系就是企業(yè)創(chuàng)新體系，過程中，項目與環(huán)境體系逐漸分離——即以單個項目為核心、為基礎(chǔ)，不斷匯聚創(chuàng)新的能量（如人才和資源），不斷對體系進行擴展和重構(gòu)——這是一個設(shè)計與形成交織的過程，包括過程中的知識沉淀，包括企業(yè)文化和氛圍的形成，包括技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺和業(yè)務(wù)平臺的形成。在運行上，從封閉的項目管理到集成的項目管理，從自有創(chuàng)新性資源的集成創(chuàng)新到包括對社會創(chuàng)新性資源和主體的集成創(chuàng)新。成形的企業(yè)創(chuàng)新體系不是能夠一下子建成的，無論你可以投入多少資金。

以企業(yè)研發(fā)體系的形成為例，簡單描述一下這個過程：開始時，是一個“單元一體化主體”，即一個項目，包含科研、產(chǎn)品開發(fā)、小規(guī)模經(jīng)營三種功能；隨著技術(shù)與產(chǎn)品方向的增加，逐漸趨向于多元一體化模式；過程中，變革的經(jīng)濟合理性和需要開始出現(xiàn)，從分散一體化到專業(yè)集成化，從多項目縱向組織向包括多項目橫向組織的模式轉(zhuǎn)變；之后，是平臺生產(chǎn)體系和規(guī)模化經(jīng)營體系的分化，讓可以標(biāo)準化的部分標(biāo)準化，向下沉淀和打造規(guī)?；a(chǎn)與業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺，進一步解決創(chuàng)新向商業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)化效率問題，或者說，技術(shù)與市場的結(jié)合效率問題；同時，項目主體內(nèi)，技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)趨于分離，向上構(gòu)建科研平臺，并從共性技術(shù)（產(chǎn)品和工程化技術(shù)為主）研究，向應(yīng)用研究和基礎(chǔ)研究的方向走，研發(fā)貨架技術(shù)并形成技術(shù)平臺，解決多產(chǎn)品線之間的技術(shù)關(guān)聯(lián)問題和復(fù)雜技術(shù)本身的進步效率問題；項目的產(chǎn)品開發(fā)部分成為產(chǎn)品部門，在平臺技術(shù)的基礎(chǔ)上，逐漸形成產(chǎn)品開發(fā)平臺；技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺和業(yè)務(wù)平臺的形成與不斷強化，同時意味著企業(yè)具有了向生態(tài)級創(chuàng)新體發(fā)展的條件和價值引力，可以更廣泛和可控地集成社會創(chuàng)新資源、能力和主體；與整個過程相伴的，是資源（包括技術(shù)、人才和管理）和功能的共用性與集成性的增加，是項目管理體系、系統(tǒng)設(shè)計，以及戰(zhàn)略與文化、方法、組織模式和機制的形成與提升。

實踐，總是符合邏輯的；實踐，也總是自有其邏輯。企業(yè)需將自身的實踐（無論是整體的還是專項的）建立在一種事實上有效的實踐邏輯之上，否則，成功就是不確定了。那應(yīng)是一種以自然邏輯為基礎(chǔ)，或者說，以事物的真實自然過程為基礎(chǔ)的邏輯。企業(yè)這部商業(yè)機器的建造不能沒有“工藝”（包括過程），實踐邏輯即是這種“工藝”。企業(yè)管理，不能只有方案的純粹的技術(shù)性討論。對結(jié)果進行設(shè)計固然重要，但要將其建立在可實現(xiàn)的基礎(chǔ)上才有意義。不能實現(xiàn)的設(shè)計，都是自謀自劃。實踐邏輯上“對了”比方案技術(shù)上“對了”更重要。世界是人的理性與自然邏輯的結(jié)果。有些事情，可能沒有現(xiàn)成的答案，但肯定存在著現(xiàn)成的可行動的邏輯。實踐方法有時是解決問題的唯一的有效方式，尤其是當(dāng)我們面對未知的時候，面對不確定的時候。實踐邏輯，是企業(yè)行動方案的天然構(gòu)成（可是，關(guān)于這一點，一直以來很多企業(yè)都尚未清醒地意識到[2]）。

企業(yè)創(chuàng)新體系的發(fā)育可能會停滯或中斷，也可能會被主觀選擇所改變。并非所有的企業(yè)都會走到、都能走到或都需要走到創(chuàng)新體系的完成態(tài)。許多企業(yè)可能就是一個項目型公司，就是某個細分領(lǐng)域的“隱形冠軍”，僅是某個創(chuàng)新的生命周期的承載和完成主體而已。實踐中，企業(yè)創(chuàng)新體系的形態(tài)是多樣的。根據(jù)形態(tài)，可將企業(yè)創(chuàng)新體系劃分為三種基本類型：個人級/項目級創(chuàng)新體；企業(yè)級創(chuàng)新體；生態(tài)級創(chuàng)新體。不過，由于人與人之間創(chuàng)新能力的巨大差異，個人/項目級創(chuàng)新體的創(chuàng)新力未必就一定不如企業(yè)級創(chuàng)新體；在創(chuàng)新上，一個天才完全有可能抵得過數(shù)萬人的企業(yè)——正如史蒂夫·喬布斯認為的那樣：在工業(yè)設(shè)計或者編寫程序方面優(yōu)秀與糟糕之間的區(qū)別非常大，“人要么是天才，要么是笨蛋！”，小型的A級工作組要比大量的工程師和設(shè)計師更加有效。史蒂夫·喬布斯一直保持蘋果公司核心部分相對較小的規(guī)模，特別是由精選的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”。企業(yè)要的是能夠有效的產(chǎn)出創(chuàng)新的“創(chuàng)新工廠”，企業(yè)沒有必要，也不應(yīng)該去刻意地追求“創(chuàng)新工廠”的具體形態(tài)和規(guī)模，換句話說，形成什么樣的形態(tài)就是什么樣的形態(tài)，有效就好。同時，由于創(chuàng)新的高價值性和不確定性，創(chuàng)新體系的形態(tài)選擇，應(yīng)主要以有效性而不是效率為標(biāo)準——而且，事實上，效率也無從測算和評價，尤其對基礎(chǔ)研究和開創(chuàng)性創(chuàng)新而言，因為沒有標(biāo)準可以對照。

對于向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，創(chuàng)新體系的形成過程略有不同。每家企業(yè)都具創(chuàng)新的可能性，這類企業(yè)應(yīng)首先將企業(yè)的這種可能性的一面釋放出來，即通過增加和疊加創(chuàng)新體系的成分，使得創(chuàng)新可以被喚起、被允許、被鼓勵和被資助、被增強，進而被更有效的管理。剛開始，體系設(shè)計可以是原則性的、粗略的，過程中逐步具體化、個性化和高效化——這樣也使得企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境初步具備。同時，并行地解決人才問題和創(chuàng)新項目問題——在尚不完善的情況下，人才和項目可以以例外管理的方式實施管理。轉(zhuǎn)型企業(yè)的優(yōu)勢是，有創(chuàng)新潛力可供挖掘；但也有不利的一面，即巨大的企業(yè)慣性和“黏性”，因此，許多時候反而不如新生企業(yè)那樣更具創(chuàng)新的可能性——因此，是在原來的體系上疊加，還是另起爐灶，有時會成為一個問題。

不同企業(yè)，創(chuàng)新體系建設(shè)上的問題是不同的，一般地，對于處在初始階段的企業(yè)而言，是體系的建立與發(fā)展問題；對于已經(jīng)成形和成熟的企業(yè)而言，是系統(tǒng)優(yōu)化與管理變革問題；而對于轉(zhuǎn)型的企業(yè)，則是創(chuàng)新潛力的喚醒和激活問題，外加從捕捉到的某個起點開始的新建問題。

起始階段，創(chuàng)新體系的發(fā)育是最難的和最緩慢的，很容易聚集不起來，更需要有企業(yè)家精神的引擎和推動。同時，要能處理好驟變與漸變的關(guān)系，驟變是重要的系統(tǒng)加速的機遇，如對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和團隊的收購等。

從項目級創(chuàng)新體到企業(yè)級創(chuàng)新體和生態(tài)級創(chuàng)新體的發(fā)展，是企業(yè)創(chuàng)新能量態(tài)的躍遷，形態(tài)躍遷需要巨大的能量輸入與良好的人為設(shè)計。企業(yè)級創(chuàng)新體系設(shè)計不當(dāng)（包括推進得過早或過快），會反過來對項目創(chuàng)新造成不利影響，這也是許多企業(yè)創(chuàng)新體系走向成熟后，項目管理上出現(xiàn)問題，以及原創(chuàng)性創(chuàng)新力反而消褪的原因。自然與人為的結(jié)合才能創(chuàng)造完美，但尤其要當(dāng)心“人為”的不當(dāng)（因為“人為”很容易造成不當(dāng)），因此，在創(chuàng)新管理和創(chuàng)新體系的設(shè)計上，要始終保持一份自然主義精神和成分，更不能搞不切實際的躍進。任何人為的設(shè)計都是有缺陷和有局限的，自然主義是我們克服這種缺陷的一種方式，有時，也是唯一的方式——實踐具有向正確的方向發(fā)展和收斂的屬性。

再一個就是，在目標(biāo)管理上要避免落入“規(guī)劃陷阱”。未知態(tài)相當(dāng)于量子基態(tài)，是一個無限維的存在，創(chuàng)新可能從任意的方向發(fā)生。規(guī)劃，是對人類的理性能力的運用，但在未知和未然（事項）面前，人類的這點理性著實有限，甚至微不足道。對創(chuàng)新而言，要謹防對規(guī)劃手段的越界和過度使用；實踐中，那些過于強調(diào)創(chuàng)新規(guī)劃的企業(yè)的結(jié)局，事實上，也多是失敗的。不過，另一方面，人總是要去進行規(guī)劃和設(shè)想，企業(yè)也是如此。因此，如果必須要進行規(guī)劃，也一定要為創(chuàng)新的自然生發(fā)和創(chuàng)新體系的自然演進與形成留下足夠的空間，尤其是，規(guī)劃不能過于具體。剛性的目標(biāo)管理不適于創(chuàng)新管理。

[1]環(huán)境與人的主觀作用力，是塑造企業(yè)的兩個基本力量——系統(tǒng)的力量和個體的力量。企業(yè)管理包括對這兩種力量的管理，以及將這兩種力量有效結(jié)合。個體，是系統(tǒng)中的個體，又是作為環(huán)境的系統(tǒng)的構(gòu)成。小組織應(yīng)將管理的重點放在個體的力量上，大組織則應(yīng)同時重視對環(huán)境的力量的管理。環(huán)境力量及其作用的復(fù)雜性、個體的能量的差異及其主觀與對象的作用的不確定性，制造了萬千豐富的現(xiàn)實世界。

[2]這也是本書中談及的關(guān)于企業(yè)管理的十二個常見的誤區(qū)和盲區(qū)之十一：沒有實踐邏輯觀念。這也是導(dǎo)致許多企業(yè)的重大行動，如轉(zhuǎn)型升級、并購和變革等決策失誤、失敗或未及預(yù)期的一個原因，以及有些問題看似找不到一個有效的和可行的方案的一個原因——不可能有個一次性方案，去解決一個需要有一個過程才能解決的問題。

文章摘自《管理即企業(yè)設(shè)計》一書。作者：王明春，1969年出生，經(jīng)濟學(xué)碩士，20多年的管理咨詢顧問生涯，上海智棧企業(yè)管理事務(wù)所創(chuàng)始人和首席管理學(xué)家，企業(yè)管理的科學(xué)主義者和實踐主義者，理論管理學(xué)的奠基人，對企業(yè)管理進行系統(tǒng)性的基礎(chǔ)研究的第一人，著有《管理即企業(yè)設(shè)計》和《戰(zhàn)略性生長——該如何經(jīng)營企業(yè)》。

經(jīng)濟管理出版社，2021年3月第1版//企業(yè)管理出版社，2022年7月第1版

來源：上海智棧企業(yè)管理事務(wù)所